Nama : Sarah Gusti Helmi
Kelas : 3DA01
NPM : 47211892
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Berfikir strategik juga sangat diperlukan untuk
mengatasi masalah-masalah strategik yang timbul seiring dengan berkembangnya
perusahaan/organisasi untuk berfikir stategik perlu adanya peranan eksekutif
dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka
panjang. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya; berorientasi pada
masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat komplek,
memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka
panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber
daya perusahaan.
Untuk menghasilkan
sebuah usaha dengan menuju perusahaan yang kuat, para
pengambilan keputusan (Chief Executif Officer) didalam perusahaan diwajibkan
untuk merubah cara berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata, saat ini
mereka harus berfikir secara strategik karena seperti dikatakan oleh jendral
Karl von Clausewitz pada tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa bisnis adalah
sebuah peperangan.
Maka, penulis tertarik untuk menulis makalah yang
membahas mengenai peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melaui
persaingan dalam perencanaan jangka panjang.
B. Tujuan
Penulisan
Penulisan
makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai
pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Managemen.
2. Sebagai
manfaat bagi penulis sehingga dapat dijadikan makalah tersebut sebagai
bahan bacaan, referensi dan acuan bagi penulis selanjutnya yang ingin membahas
atau meneliti mengenai PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI
PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG
BAB II
PEMBAHASAN
A. Tugas
Eksekutif dan Pebisnis
Tugas
para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih
baik ke depannya adalah :
1. Mengelola
SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala
sesuatu melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar
dapat melaksanakan apa yang diperintahkan.
2. Membuat
keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana
mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih baik,
dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari
Pemerintah.
3. Mengelola
keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas
pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta hutang dan modal, dibuat
pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di
ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
4. Pengelolaan
penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan dan
pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis. Tanpa
kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai
tujuannya, yaitu laba.
5. Mengarahkan
bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis yang
merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam
bisnis dan cara peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta
pengelolaan informasi.
B. Pengertian
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
C. Karakteristik
dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang
cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa
pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas
tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana
spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari
rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses
pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis
(di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).
D. Hubungan
dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu
formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau
“strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul
kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses
untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses
formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan
tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
E. Evolusi
dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan
strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen
memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara
yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis
formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem
pembuatan anggaran yang ada.
Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari
seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua
pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi
formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya
waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari
pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan
rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan
berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
G. Manfaat
dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
1. Kerangka
Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya
untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah
organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan
kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi
formulasi dari anggaran yang efektif.
2. Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan
dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah
jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme
untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai
masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini
dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis
formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
4. Alat
untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama
proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi
dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan,
keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya.
Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan
individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis
yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf
dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi
bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari
korporat.
5. Proses
Perencanaan Strategis
Strategi merupakan suatu kegiatan yang menentukan
petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk
memcapi sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi
merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi
organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini
manajer merencanakan bauran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan
dan ancaman di lingkungannya.Proses perencanaan strategis atau manajemen
strategis merupakan proses penganggaran usaha perencanaan strategis dan
menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin
kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
H. Menganalisis
Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program
baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah
organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru,
organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi
teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang
lebih baik.Usulan-usulan
untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai
pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
A. Analisis
Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang
signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha
untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu,
kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai
yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik
ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual,
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1. Usulan
tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun
adalah salah-satu contohnya.
2. Estimasi
yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan
untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak
ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat beberapa
pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran
modal. Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan
prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung
pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih
besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus
usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui
bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan
besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus
diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi
menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut
memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas
pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam
beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek
adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
B. Menganalisis
Program-program yang sedang berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak
perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program
yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini.
Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya
berdasarkan aktivitas.
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah
sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi
bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif
perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
1. Hubungan dengan pelanggan
2. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan
tersebut.
3. Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola
sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh
manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
1. Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama
pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan
yang saling menguntungkan antara . perusahaan dengan pelanggannya.
1. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta
bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi
saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi
secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai
yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk
merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan
proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya.
Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku
pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah,
waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan
kemudahan untuk memproduksinya.
Perhitungan biaya berdasarkan Aktivitas Meningkatnya
komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan
informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan
mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang
didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung.
Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas
seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya
lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya
ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
(activity-based cost-ABC).
8. Proses Perencanaan
Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan
tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan
diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari
tahun lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana
strategis dibuat; manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal
itu, dan bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan.
Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut
dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang
direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang
merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan
asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB),
pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku
penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan
dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan
beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah
untuk memasukkan informasi paling akhir.
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit
bisnis dan unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana
strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang
dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran;
dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis,
tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan
pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam
pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi
pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses
perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis,
kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara
keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional
lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X
merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang
dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan
revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada
perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis.
Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan
kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada
yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan
untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada
revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat
umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana
tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan
direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi prose situ.
Kinerja perusahaan
Pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan
merupakan tantangan besar bagi para peneliti (Beal,2000) karena sebuah
konstruk kinerja yang bersifat multidimensional dan oleh karena itu pengukuran
kinerja dengan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang
komprehensif (Bhargava et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya
menggunakan atau mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures)
(Bhargava et al,1994; Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal
(2000) mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentang ukuran kinerja yang
paling layak dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang
selama ini dipakai dalam banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya
ukuran ROI (Return On Investment) mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai
macam metode pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed
cost (Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan
bahwa ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki
kekurangan selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga
disebabkan oleh adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen
sehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak
tersedianya data-data kinerja obyektif dalam sebuah penelitian, maka
dimungkinkan untuk menggunakan ukuran subyektif, yang mendasarkan pada persepsi
manajer (Beal,2000). Zahra and Das (1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja
subyektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi.
Disamping itu penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi
yang erat antara ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar uraian diatas, kinerja perusahaan diukur
dengan menggunakan pengukuran subyektif yang mendasarkan pada persepsi staf dan
manajer perusahaan atas berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi
pengukuran kinerja yang lazim digunakan dalam berbagai penelitian adalah
pertumbuhan (growth), kemampulabaan (profitability) dan efisiensi (Murphy,
et.al, 1996).
Barkham,et.al (19960 dalam Wicklund (1999) menegaskan
bahwa pertumbuhan penjualan merupakan indikator kinerja yang sangat lazim dan
telah menjadi konsensus sebagai ukuran dimensi pertumbuhan terbaik. Lebih
lanjut,
Keunggulan bersaing
Konsep keunggulan bersaing perusahaan banyak
dikembangkan dari strategi generik yang dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal
yang dapat mengindikasikan variabel keunggulan bersaing adalah imitabilitas,
durabilitas, dan kemudahan menyamai. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja
perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh
dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan
melalui salah satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan
keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan,
keunggulan bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau
sebagai strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan
memandang perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas
yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan,
menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing
adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan
pesaing.
Pendekatan resources based (RB) memandang
aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi pemanfaatan sumber daya dan
kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani. Pemanfaatan sumber daya dan
kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing yang diarahkan kepada
usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai ancaman dalam persaingan,
sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk menghambat para pesaing
berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation) (Syafar,2004:10).
D’Aveni (1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan
keunggulan pada dasarnya dinamis, dan tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari
ini dan masa mendatang harus dipandang sebagai persaingan dengan dinamika
tinggi bukan suatu yang statis sehingga kita perlu melalui hal tersebut
dengan beberapa pemikiran strategi.
BAB III
KESIMPULAN
Peranan seorang eksekutif sangatlah penting dalamn
mengarahkan perusahaan untuk melalui sebuah persaingan dalam perencanaan
jangaka panjang, karena seorang eksekutif memiliki tugas untuk menciptakan
sebuah kinerja yang baik, yaitu Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber
daya dan operasi, Mengelola keuangan dan pelaporannya, Pengelolaan
penjualan dan pemasaran, dan Mengarahkan bisnis ke depan.
Keunggulan bersaing akan tercipta bila kinerja
perusahaan baik dimana kinerja perusahaan ini dipengaruhi oleh perencanaan
stratejik. Semakin baik perencanaan stratejik suatu perusahaan akan
meningkatkan kinerja perusahaan yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan
bersaing. Sedangkan perencanaan stratejik dipengaruhi oleh 3 faktor yaitu
:
1. Faktor
Majerial
2. Faktor
Lingkungan
3. Kultur
Organisasi
Maka dari itu peranan seorang eksekutif sangatlah
berpengaruh dengan kinerja perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat
tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan
strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu
menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu yang lama, Sehingga keunggulan
bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya
mengalahkan pesaing.
DAFTAR REFERENSI
http://deriaprianto74.blogspot.com/2012/11/pengaruh-perencanaan-strategis-terhadap.htmlhttp://dinifathuljanah.blogspot.com/http://busmaniar29.wordpress.com/2013/10/19/peranan-eksekutif-dalam-mengarahkan-perusahaan-melalui-persaingan-dalam-perencanaan-jangka-panjang/http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/07/03/tugas-eksekutif-dan-pebisnis-378136.htmlhttp://anawawawa.blogspot.com/2013/10/tugas-ii-sistem-informasi-manajemen.html
